如果对成本和回报进行评估之后，你仍决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，要牢记，你面对的挑战是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。

　　当市场环境恶化时，管理者受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入表面上看来更吸引人、比他们现在的市场定位高一等级或低一等级的市场中去。而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。这种吸引力的确很强，并且在某些情况下，这种垂直的品牌扩张不仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有规模经济、品牌资产和零售影响等方面的优势的最优秀的品牌也是如此。但是要当心，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这种品牌最初推出时面对的风险还要大。实际上，这个战场上到处散落着死去的和受伤的品牌，它们是对那些想要以这种方式进行扩张的管理者的警告。

　　随后，在采取行动之前，管理者应该确定这一行动带来的回报是否值得去冒这些风险，机会有多大?品牌在新市场应当保持它现有的市场定位，还是给品牌重新定位更好?这样的行动可能会造成什么反响?垂直扩张是惟一的选择吗?创建新品牌是不是一个更好的选择?这场垂直扩张的游戏中的获胜者和失败者的经验和教训，能够帮助管理者回答这些问题。

　　一般情况下，我会建议管理者尽可能避免使用垂直扩张方法。这个概念本身存在着内在的矛盾，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易破坏这些特性。但是“永远不”不是绝对的。管理者会发现他们面临着这样一种处境，既有正在出现的机会，也受到战略性的威胁。而采用垂直扩张以外的其他替代方式，可能会带来更高的风险和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地进行过垂直扩张。如果对成本和回报进行评估之后，你仍然决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，要牢记，你面对的挑战是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。

　　进入次一级市场

　　让我们首先考虑把一个名牌扩展到低价位市场的情况。有时候，这种机会出现在一个品牌现有的销售渠道中，例如，通过超级市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。更常见的情况是，机会是由公司自己的低成本销售渠道创造的，或是与之相伴的，企业必须做好准备，通过这一渠道销售产品。专业的超级市场，如家得宝公司(Home Depot)和回路城公司(Circuit City)已经创办了面向对价格敏感的消费者的以某类产品为主导的批发商店，并实现了相当的规模经济。像价格俱乐部(Price Club)这样的仓储俱乐部和沃尔玛这样的折扣商店都是很好的例子。还有，直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构，同时也提供了进入低价位市场的途径。