回想国内日化行业的发展历史，自宝洁、联合利华等外资企业进入中国后，整个国内日化市场基本呈现为“八国联军”所占领的局面。虽然后期出现过几支不错的国货产品，但大都如流星般在灿烂开放的瞬间又旋归于沉寂，该阶段是国内日化行业产品创新的尝试阶段。而后丝宝集团的舒蕾模式迅速扩张，以终端拦截的营销模式生生打破了这波澜不惊的死水局面，但随着宝洁公司的反扑，这场阵地战最终以丝宝的失败而告终，该阶段是国内日化行业终端销售模式的创新尝试的阶段。再后来就成了一二级市场为国外品牌所垄断，形成所谓的“终端市场”，国内品牌不得不转战三四线市场，形成所谓的“流通市场”，这是国内日化企业进行渠道销售模式尝试的阶段。而最要命的是当以宝洁为首的国外品牌开始全线“扫荡式”围剿的时候，国内品牌大不得不被压在三四线市场苦苦挣扎，举起价格屠刀自相残杀，以获取那如“刀锋般”的利润而求存活，这一阶段也是最为残酷的打压竞争阶段。

　　迪彩“体验营销”模式的出现，既是行业竞争的结果，也是企业在前进过程中寻求创新的必然选择。当然，该模式属于典型的终端销售的创新，为日化行业树立了另外一种新的销售模式。从过程形式看，迪彩模式是在以家乐福或沃尔玛为代表的“KA店或二三级市场中旗舰店等场所安置了一套类似洗头的设备，期望消费者在购买洗发水的时刻能享受到免费的清洗，体验迪彩产品的功效。为此目的，迪彩公司匠心独运，颇费了一番心思。这就和其他的竞品形成了显著的差异，以至于随后的销售额出现爆发式的增长也是意料中事情，这也是迪彩模式的魅力所在。

　　一、 “创造一个新品类”，解读迪彩“体验营销”模式

　　迪彩是国内第一个在日化领域实行“体验营销模式的企业。自迪彩在2002年进入KA大卖场之后，为了强化其产品在头发拉直或烫染后形成损伤的修复功效，培养消费者的认知，迪彩决定进行大面积的头发护理知识的科普教育，以便尽快形成自己特有的终端运营模式。当迪彩经过在昆明、东莞两地进行大规模的“免费焗油护理演示会的终端主题促销活动后，发现在很短时间内，其护发产品系列和其定型产品系列的销量出现大幅度的增长。