在当前中国制造企业整体陷入困境的背景下，华为的业绩尤为耀眼。中国制造企业正经历着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”以及人民币升值压力、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”，转型和升级已经迫在眉睫。但是，如何转型、怎么升级，显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的，关键在于企业自身应具有主观能动性和危机意识。

　　其实，华为和同期大部分中国企业的起步都是相似的——以“贸易”起步，从销售进口交换机做起。只是，华为没有像联想等企业那样继续沿着“贸”的路线发展，而是在做“贸”的同时，踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%用做研发投入，在全球经济仍处低迷的2009年，华为的研发投入还增加了27.4%。华为员工近一半为研发人员。

　　和很多公司对技术抱着机会主义态度、只投资能很快见到收益的“短视”理念不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了市场机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，反而巨资押宝当时还看不到“钱景”的3G。华为因此被扣上“战略失误”的帽子。在华为看来，“小灵通”是落后技术没有多大前景，3G才代表主流技术趋势。事实证明，华为是对的。

　　华为不赚“快钱”、赚“长钱”的态度很值得其他中国企业学习。因为，中国大部分企业都存在一种“赚快钱”的心态，缺乏长远打算。更多的企业宁愿效仿柳传志所言的“毛巾拧水”，也不愿走任正非的“技术立本”路线。而随着市场的逐渐成熟，产品同质化越来越严重，在市场短缺和飞速发展时期所奏效的“毛巾挤水”模式已经开始失效。在联想、海尔等企业都在为同质竞争、赚钱困难而苦恼不已的时候，华为却保持很高的获利能力就说明了这点。

　　当然，产业升级仅有技术升级是不够的，还需要管理的同步升级。和其他国内企业一样，华为起初也走过一段粗放式的野蛮增长时期，但是华为及时认识到管理升级的重要性并不惜血本、不怕伤筋动骨地做投入和提升。

　　1998年，在中国企业都不知道IPD(集成产品开发)是何物时，华为就花费了几十亿元人民币(当时华为的总收入才200多亿人民币)引入IBM的IPD流程改造项目，任正非以“削足适履”的方式推行落地。管理出效益——华为从2007年下半年实施的财务转型是最好的证明：华为净利润率从2007年的5%回升到2008年的6.1%、2009年的12.2%，扭转了前几年出现的利润率下滑局面。现在华为与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱、赚多少都心中有数，让华为彻底告别不计成本的“土狼式”冲锋。

　　在当前的“后经济危机”时期，吉利等不少中国企业希望通过“抄底”并购实现国际化和做大做强，当初TCL、联想进行海外并购也是基于此目的。这些企业希望通过并购实现规模或技术“一步到位”的升级，殊不知，文化和管理系统的对接、整合是难以“一步到位”的。

　　华为的经验告诉这些想做大做强的企业：如果你想成为“狮子”或“大象”，不仅要拥有狮子或大象的身躯，还要具备狮子或大象的心态和思维。