市场是认知之战

　　首先要指出的是，市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。格力独特的市场模式无所谓优劣，它只是一种渠道策略而已，它能获得不凡成功，原因不在于它本身，而在于格力的对手们“自己打败了自己”(董明珠语)。

　　实际上，无论对格力的渠道模式是褒是贬，或困惑、或忧虑，反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用，很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。孰不知，这只是一种浮于表面的因果联系，它没有看到，真正驱动这个枢纽转动的力量，既不在厂商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市场的本质—顾客的心智(认知)中。

　　顾客对你所持的看法，也就是你的“定位”，才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”，而在这两点上它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

　　也就是说，在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上，“格力”已经牢牢占据了第一的位置。正是这个位置，给了格力用之不竭的力量，打赢了一场又一场“人民战争”，2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”，2004年与国美决裂而毫发无损，甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的中央空调领域也高歌猛进……

　　历史中藏着真相

　　渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢？我们让历史说话。

　　在20世纪90年代初的窗机时代，格力窗机就一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”(董明珠《棋行天下》第四章)；在分体机逐渐受到市场青睐时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，“这在中国空调史上是首次，被媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”(同上)；1994年，格力已经上升到全国第二位；1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰，从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底，此前“好空调，格力造”的广告语已经家喻户晓。不久，格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。

　　可见，格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成，并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是，很多人忽视了这段发展史，相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝，大有舍本逐末之感。

　　市场营销是长期的游戏。可以肯定，那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业，纵然得逞一时，也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾说，厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系，“我们与经销商的关系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他们是趋利的，并肯定其趋利的正当性。”朱江洪也说，经销商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护经销商利益。这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵，而靠的是有利润的规模销量，归根结底来自于强大的品牌力量。品牌就是向消费者预售产品，渠道只不过是实现它，所以格力的经销商都比较“好做”。与之相比，许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”，它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位，却热衷于学这个、学那个，难免落得“画虎不成反类犬”的结局。

　　聚焦成就定位

　　那么，要怎样进行定位呢？首先要明白的是，定位是顾客给予你的，你不可以一厢情愿(自己给自己定位，是目前营销界对定位的最大误解)，但你可以在顾客大脑中塑造它。塑造它的方法有三个要素：抢占第一、好名字和聚焦。

　　所谓“先入为主”，人们总是对第一有特殊的好感。不过，你的第一必须要让消费者感知到。格力善于搞第一，不仅在于它每年的研发资金超过销售收入的3%，是中国空调业技术投入费用最高的企业，还在于它每有重大创新必在媒体上广泛宣传，树立并巩固了其行业领先者的形象。

　　名字是打造品牌中最不可忽视的要素。“旺旺”仅凭这个名字每年赚得盆满钵满。就空调产品来说，格力不仅中文名字比对手的名字好听，其英文名“GREE”也高人一筹，简短、有力，与“SONY”颇有异曲同工之妙，天生具有成为世界级品牌的模样。而早期的空调名牌古桥、迎燕、宝花等，注定不可能取得多大成功。