可以说，中国绝大多数企业陷入了品牌困境，这是一个制造大国的尴尬，也是中国企业只能获取价值链上低微利润的症结所在。企业在品牌策略上的种种失策让人触目惊心，连一些国内著名企业亦不能免。特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆梳理了企业界对品牌认识的三个阶段，指出了中国企业管理者在品牌观念上的七个误区。邓德隆认为名牌不等于品牌，一个品牌要获得长期的竞争力，必须在顾客心中完成注册，抢占顾客的心智资源，并对一个品牌打天下的做法，深为质疑。关于如何理解品牌定位的理念，本刊就邓德隆著作《2小时品牌素养》（机械工业出版社将出修订版）采访了资深品牌战略专家邓德隆先生。
   
    记者：写作《2小时品牌素养》一书的初衷是什么？
   
    邓德隆：这本书其实不是构思出来的，而是由我的一个演讲稿整理而来。那是2002年，杰克·特劳特先生应邀来中国巡回演讲，我也同台给中国企业家们作了一个演讲。当时的情况是，中国企业家们开始认识到品牌的重要性，但对如何打造品牌知道得不多，甚至存在很多错误假设。我的演讲主要是要澄清这些假设，更新企业家对品牌的观念。演讲结束后，应部分企业家要求，我把演讲整理成文字发送给他们，没想到获得了挺大的反响，不少企业大量复印后组织内部学习，并建议我成书出版。我觉得这个演讲看来对企业有一定价值，于是就由机械工业出版社出版成书了。书不厚，预计企业家花二三个小时就能读完，于是书名就定为《2小时品牌素养》。
   
    记者：能谈谈当下中国企业在品牌策略上的种种失策吗？
   
    邓德隆：中国企业在品牌策略上的失误有很多，主要原因是企业家们不懂得品牌是建立在顾客心智中，要在顾客心智中定位。我经常做一个比喻，定位就是让品牌在顾客心智中注册，获取顾客的心智资源，这好比企业要在工商局注册，获得营业资格，否则品牌就是非法的，会被顾客取缔。中国企业不懂得这一点，所以经常犯两种错误。第一，品牌没有定位，也就是说在顾客心智中根本没有位置。没有定位的品牌，准确来说不是品牌，而只是商标。这样的“商标性”品牌通常无法有效创造顾客，比如在央视广告量很大的“和其正”凉茶，它没有和“王老吉”区别开来，在顾客心智中是没有定位的，即顾客没有充分的理由去选择“和其正”而不是“王老吉”。第二个错误，是企业的品牌原本有很好的定位，但不懂得珍惜和维护，而是进行品牌延伸。在短期，如果延伸进入的行业竞争不激烈，企业可以通过品牌延伸获得收益。但从长远来看，企业必定要为品牌延伸付出代价。一旦延伸进入的行业竞争升级，延伸品牌往往会被竞争淘汰，为竞争对手做嫁衣。更可怕的是，企业原先建立品牌的主业也会受到威胁。我在《2小时品牌素养》一书中就警告联想、TCL等企业：他们通过品牌延伸推出手机会是灾难。如今，后果已经显现，TCL现在处境艰难，而联想在不久前最终剥离了手机业务。
   
    记者：你在书中提到：“海尔总裁张瑞敏经常说：‘什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。’”而海尔却进入了如此多的行业，且都共用一个品牌，实际上这种做法非常失败。知和行之间为什么会有这么大差距？
   
    邓德隆：我认为中国企业的问题不是“知而不行”，而是“不知”。企业的核心竞争力是掌控顾客，这一点张瑞敏先生讲得非常对。但是我认为，张瑞敏先生在“如何掌控顾客”这个问题上还不够清晰。实际上，我对海尔提出过很多批评意见，比如对海尔手机和海尔电脑发表过尖锐评论。张瑞敏先生显然不了解定位，不知道顾客心智运作原理，这是导致海尔品牌在战略上出错的根本原因。实际上，只有掌控了顾客的心智，在顾客心智中战胜了竞争对手，才是真正掌控顾客，这就是定位要做的工作。杰克·特劳特于1969年提出了定位观念，指出品牌必须在顾客心智中定位，才能应对竞争的冲击。定位在国外已是一门成熟学科，很多商学院都有教授，但对于中国来说还是一门新技术。海尔成长于满足需求的时代，但中国的竞争环境已经改变，满足顾客需求就能在竞争中胜出的时代已经过去，这么多企业和品牌都能满足顾客同样需求，在这种情况下，如何在竞争中胜出，如何让顾客选海尔而不是洋品牌？这才是关键。张瑞敏先生这一代企业家都非常实干，我相信，如果他理解了“定位”这种“新知”在当前竞争中的重要性，他会去行。
   
    记者：你很反对那些拥有强势品牌的企业，以这个品牌推出其他产品，也就是一个品牌打天下，在《2小时品牌素养》一书中，这样失败例子比比皆是，请问有没有成功的案例？（三星算不算）如果有，这样的企业是如何成功的？
   
    邓德隆：是的，我坚决反对品牌延伸。前面提到，品牌延伸只可能在短期有效，从长远看会造成灾难。品牌的力量在于在顾客心智中占据一个定位，最强势的品牌往往能成为某个产品品类的代名词。比如，王老吉就代表了凉茶。反过来，涵盖多个产品品类的品牌往往是软弱无力的。事实上，特劳特先生开创定位理论，就是他在通用电气工作时受到的启发。他发现，以通用电气的规模和实力，在洗衣机上还是输给美泰克，在洗碗机上还是输给KitchenAid，等等，因为后者因聚焦在一个产品品类上而在顾客心智中获得专家身份和优先选择。所以，除非竞争对手都在品牌延伸，否则品牌延伸是很难长期成功的。业界经常把三星作为一个品牌延伸的成功案例，我认为这是暂时的，它是韩国政府鼎力支持下的非正常产物，不可能复制。
   
    记者：中国企业在赚了一些钱之后，往往会走向多元化，而多元化的失败几率很高，尤其是不相关多元化，你似乎并不反对多元化，但您很反对在一个品牌旗帜下的多元化，对于中国企业的多元化，你有什么忠告？
    
    邓德隆：我不反对多元化，企业可以通过多品牌方式进行多元化。但是，我建议当下的中国企业不要急于多元化，先把一个品牌做大做强再说。中国市场规模巨大，一个品牌做一类产品就可以做得很大，而且在国内做大了今后还能走向国际。中国的企业家以前一直有一个假设：只做一类产品，企业做不大，所以往往一类产品的潜力没有充分挖掘就转向了其他产品。王老吉这几年的飞速发展，已经冲破了很多人的这种思维限制，一个凉茶都能很快冲过百亿元，而且发展空间还很大。其实，我认为中国企业的最佳道路，不是多元化，而是通过多品牌主导一个大品类。比如，吉列公司通过多品牌主导了刀片品类，箭牌公司通过多品牌主导了口香糖品类，都获得了丰厚的利润。
   
    记者：从自然科学角度看，人类并不擅长处理大量的新数据和信息，受自身思维方式的限制，简单的信息远比复杂的信息更有利于人们的思考和决策。这也证明了您所说的“心智资源”的稀缺性，你把“它”比作地皮和产权证，对于一个非领导性品牌如何去获得这个产权证？
   
    邓德隆：心智资源和地皮确实很相似。一块地皮的产权只能给一个实体，心智资源也是一样，一旦某个心智资源被某个品牌占据后，别的品牌就很难拿走了。心智资源也讲地段，最好的地段—最优势的心智资源被拿走后，后来者只能挑剩下来次一等的。甚至心智资源的供应比土地更稀缺，随着竞争的加剧，一个产品品类会变成“两强相争”—两大品牌通过占领最优势的两个心智资源，会占据品类的绝大部分市场份额，比如可乐品类的可口可乐和百事可乐，胶卷品类的柯达和富士，其他品牌则只能占据小小的利基市场。获取心智资源的方法有多种，取决于品牌在行业中的地位和资源。杰克·特劳特先生著有《商战》一书，谈的就是四种定位战略模式，即如何抢占心智资源。对于非领导性品牌，如果是行业第二或第三，可以打进攻战，抢占同领导品牌相对立的心智资源，比如相对于可口可乐的“传统和正宗”，百事可乐占据了“年轻人可乐”。第二种是侧翼出击，比如以更高的价格在领导品牌的上方建立一个品牌。至于规模小和资源稀缺的企业，只能打游击战，占据领导者看不上的潜力不那么大的心智资源了。

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