曾服务过三鹿的北京盛华永道营销策划机构总经理雷永军认为，任何一个企业要拿下三鹿必须具备三个条件。第一，充足的资金。如果谁有20亿元的现金就可以获得三鹿的青睐，否则就是“扯淡”。第二，良好的消化系统和迅速可复制的团队。三鹿虽然倒下了，但全国奶粉业务第一大规模的盘子，需要整合者具备很强的整合消化能力和庞大的管理团队。第三，文化趋同。强调扩张的重组者并不适合“缺乏野性和不愿意做越界之事”的三鹿。

　　在中国奶业协会理事、三鹿毒奶粉事件督导陈渝看来，三元背后是政府力量在推动，且具备地理上与河北靠近的区位优势。但三元以十多亿元规模吞下100亿元规模的三鹿很难。而且三元过去发展滞后，连续十年在北京市场节节败退，用三元牌卖三鹿奶粉的成功几率不大。至于娃哈哈，陈渝认为“自己屁股后面一堆问题还没解决，不可能涉足进来”。

　　“完达山的奶粉业务是它的优势，奶粉通道好，便于和三鹿对接。”北京市政府顾问、国家现代奶牛产业技术体系首席科学家李胜利教授对南方周末记者分析说，与三元相比，完达山有自己的优势。

　　“在我们这儿，除了伊利外，现在是圣元卖得最好，以前是三鹿的市场份额最高。”正和500名经销商在三鹿要账的河南固始县的三鹿经销商朱华珍对南方周末记者表示，三鹿品牌肯定不会为经销商接受，经销商们更希望找一个对质量负责任且具备行业整合和并购经验的企业进行合作。

　　循此标准，6家企业中最佳的重组方似乎是新希望乳业。

　　“用并购的方式是不礼貌的，对三鹿的发展我们非常关注，仅此而已，没有接到三鹿的正式邀请。”新希望乳业董事总经理曾勇对南方周末记者说。

　　为了能尽快切入市场，新希望曾在2002-2003年采取过联合并购的办法进入国内乳业。由于担心并购特别是国企的并购带来奶源、人员安置和文化协调等问题，新希望选择在2003-2006年关门搞内部调整、消化和整合。对并购工作实行并购、整合和品牌建设三步走的方针。直到2007年才开始进行品牌建设。目前这个轮回正在进行第三步，新希望将比原计划提前进入第二轮扩张。

　　“新一轮的发展又要进行并购，现在新希望有了经验，三鹿重组事件给新希望对外发展提供了一个机会，但我们很谨慎。”曾勇强调，新希望要扩张要发展，但会谨慎推进。

　　新希望的谨慎在于重组三鹿的现实困境。

　　据三鹿集团初步估计，此次召回奶粉的总量可能超过1万吨，涉及退赔金额约7亿元以上，如果算入食用三鹿奶粉致病患儿的医疗费用更是惊人。此外三鹿还库存和封存了价值巨大的问题产品。