二马并非个例，中国企业、尤其是民企实际上已经到了接班的拐点。丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言，“一代一事业”。很多企业家开始处于半退状态，着力培养接班人。有些接班是计划内的主动行为，有些则是不得已而为之。

　　2003年，“山西最大的民营企业” 海鑫实业董事长李海仓遇害，时年23岁的李兆会中断了在澳大利亚的学习，回国继承父业。但接班后的李兆会似乎从来没有表现出对钢铁生意的兴趣。第二年，他就用6亿元购得民生银行1.6亿多股，成为其第十大股东;随后在A股最火爆的2007年抛售近1亿股，套现超10亿元，并以此在当年的胡润百富榜中以85亿元身家排名第78位。如今，李兆会已成为不折不扣的投资客，而对于父亲留下的钢铁企业，他也只是挂个名而已。

　　娃哈哈集团是一家由宗庆后、职工、地方政府、达能集团均有持股的企业。为了树立接班人宗馥莉在公司内部的权威，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，并派了一批“老臣”来辅佐这位娃哈哈未来的掌门人。

　　新老两代，观念难免会有差异。宗馥莉曾不止一次表示，自己与父亲的管理方式“有很多地方都不太认同”，“他喜欢变，变得快，就是没有章法，让对手措手不及。我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它，不折不扣完成它，这一点在我父亲管理上不太可能看得到。”“现在娃哈哈等于宗庆后，是所有媒体或者大众的想法，我希望娃哈哈其实代表的是一种生活方式，或者是一种很好的理念，它应该有它自己的个性，有它自己的品牌独特性，我不希望它以企业家本身来做宣传。这是我想要去改变的。”宗馥莉已经在为“后宗庆后时代”的娃哈哈谋划。虽然观念不同，但有宗庆后压阵，娃哈哈仍有望实现平稳接班。

　　家族企业如何传承?方太集团顺利接班的案例值得每一位企业家学习。方太集团的接班可以概括为“三三制”，即每三年一个步骤，共用九年实现了家族的完美接班。第一个三年是“看三年”，在这个阶段，将企业产品的开发权下放给接班人，让他们逐渐熟悉企业，并介入具体事务，开发新产品，挖掘接班人潜力，同时也为下一步的更大进入做好铺垫。第二个三年则将经销权下放。帮助子女组合整个产业链，熟悉合作伙伴，打通圈内人脉，得到市场的认可。第三个三年则是管理权的交接。

　　当然，提前放权并不容易。方太集团前掌门人茅理翔就坦言，“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”为了避免接班后引发的动荡，茅理翔还促成儿子茅忠群自己“组阁”。如今，茅忠群的“内阁”成员的平均年只有40岁左右，五个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的领导班子对方太的继续成长至关重要，因为它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　民企接班的关键是培养接班人，实现两代人之间的平和过渡，但国企接班则相对复杂得多。国有企业领导人往往不是自愿退位，因为一旦退位，待遇、影响力、话语权等问题就可能成为镜花水月，再加之59岁现象的存在，国有企业的接班往往最后都要靠一张A4纸。无数的案例证明，接班人难产，对企业百害而无一利。

　　如若中国企业家实现顺利接班，保证企业能够在继任者手里依然高速发展，那么这无疑是中国企业最大的幸事。【转载务必注明：世界经理人-品牌频道-www.dglianan.com】