不管怎样，研究似乎并未发挥其应有的作用。

　　对于具有误导性的研究的分歧，可从《哈佛商业评论》发表的文章《管理你的创新集群》中窥见一斑。如下图所示，《哈佛商业评论》指出，大多数创新活动都出现方向性的错误，令投资回报渐行渐远。人们把大多数注意力都放在基础项目上，而非专注于会产生最大投资回报的突破性和延伸项目。

　　著名中高层管理培训专家胡一夫认为出现这种本末倒置情况的原因之一，是因为核心理念在大多数消费者研究方法中得分较高。

　　著名中高层管理培训专家胡一夫认为在接下来的篇幅里，我们将逐一审视这些“坏习惯”，并提出我们的建议，使客户能够改掉这些坏习惯，并利用自己的研究，先于竞争对手甄别出真正具有创新性的理念。

　　如今，大多数公司在着手创新时都会参与某种形式的洞察生成。如果它们没有这么做，那么它们应该这么做。洞察生成可以采取不同的形式，比如基础研究、定性工具、讨论会、趋势观察和其他正式与非正式的方法等等。令人遗憾的是，要想挑选最佳洞察并在整个创新的过程中使它们保持活力，可以说是一项不折不扣的挑战。

　　尽管一家公司不费吹灰之力就能提出许多洞察，但要选择最佳洞察一以贯之，却并非易事。为了帮助实施这一挑选过程，我们开发出九条针对有价值的洞察的“规则”。我们已将这些规则整合至定量洞察筛选工具之中。我们的规则规定，一项洞察必须具有：

　　尽管这一洞察似乎具有摄动性、熟悉性、频繁性、可信性、鼓舞性，而且可能具有一致/一贯性，但至于它是否真的具有启迪性(真的是消费者的新愿望?)、未实现性(这个问题是否已为耐用灯泡所解决?)和重要性(消费者真的有那么关心它吗?)，还是存有疑问的。

　　使洞察保持活力

　　一旦你揭示了一项有价值的洞察，接下来就是在整个创新的过程中对洞察进行跟踪。要做到这一点，并没有一个最好的办法，但有些事情是我们能够密切注意的，以便最大限度减小洞察的损耗，如下图所示：

　　选择继续研究哪种理念时，不要害怕避开那些与洞察毫不相关的理念—这些理念不太可能引起消费者共鸣。在概念开发的过程中，避免功能短视，让各种功能阻挡真实洞察的发展(比如移动网络运营商经常给4G作广告，而长久以来G都妨碍了惠益的产生)。评价“使其保持真实”这个概念，意味着使你的概念与你在现实传播时所能做的事情保持一致。如果你主要依赖于15秒广告时段或网幅广告，那么请将洞察和惠益置于正中心，并且务必测量总体号召力，同时测量洞察的优势。最重要的是，确保洞察没有迷失在概念之中。当你进入文案或包装开发阶段时，请将你之前的结果与创意简报直接关联起来。我们理解中的最佳实践是，如果创意简报实际上是概念测试交付项的一部分，这可以为坚持不懈的洞察提供最好的机会。

　　坏习惯之二：过分依赖某一项得分

　　如何改掉这个习惯：通过原型剖析来评价创新

　　每个人都想使之保持简单，只凭借某一项得分来找出致胜理念。

　　问题就在这里：我们过分依赖过于简单的问题，而且使用了错误的方式来审视数据。其实消费者不能直截了当地告诉我们什么是创新性，如此依赖一个指标来努力做到这一点，其实是有百害而无一利。

　　为便于说明，我们来分析一下苹果电视和苹果iPad的购买意向(PI)，我们是为了研发而对这个这个指标进行评价的。苹果电视和苹果iPad的最高PI分数几乎是相同的，分别为5%和6%。对于最高两项PI分数也是如此：苹果电视为18%，苹果iPad为19%。尽管如此，苹果电视却遭遇滑铁卢，而苹果iPad则大放异彩。我们发现这种现象在许多领域都出现过：个人阅读器、单人份咖啡机和Netflix在购买意向的测试中表现拙劣，但却在市场上取得了成功，这可能是因为它们的出现还为时尚早，因而不能单从购买意向上的表现来评价一个产品。

　　甄别致胜理念的更好方法：原型剖析

　　甄别哪些创新将在市场上大获成功，最有效的方法是甄别众多指标间的模式。然后，应将这些模式与历史准则或竞争对手进行系统化的比较，以便弄清楚你是否具有真实的创新。

　　益普索InnoQuest的Vantis团队专门从事金融服务、耐用品、科技产品和健康产品研究，他们已经甄别出概念中的24种常见模式，并称之为原型。原型的开发基于各种关键绩效指标得分的特定模式。例如，突破性创新具有较低的购买兴趣和可信度，但区分度和喜好度却很高;奢侈性创新具有较低的需求和价值，但喜好度很高(参见表一)。

　　如今我们在市场上看到的令人兴奋的创新，许多在像购买意向这样的一般兴趣指标方面表现疲软，但分析消费者的反馈模式后，我们发现成功的迹象无一欠缺：Kindle、从TiVo开始的一系列PVR(个人视频录像机)、iPad、Square、Dyson Ball、Netflix和过去5年间推出的更有效、更具情感号召力的金融服务产品，无一不是这样。

　　利用原型制定博弈计划

　　如果你知道你的创新属于哪一种原型，那么你就能够开始研究最佳的博弈计划，使之取得成功。我们不仅已甄别出24种原型，而且还甄别出与这24种原型相关联的80个商业博弈计划。

　　例如，突破性创新的博弈计划如表二所示：

　　定价：通常在生产经济效益许可的情况下，要尽可能快地降下来。

　　产品：必须是为大众设计的。产品代际管理和产品线管理是关键，要为不断演进的产品线制定一幅路线图。

　　推广：利用大众支持推进PR，定位为针对主流消费者。

　　经销：大众经销和精英经销。大众经销往往实施较慢，并且从CDI较高的分店开始。销售员/渠道激励很重要，但往往只有精英渠道才承受得起。POS演示很有效。

　　坏习惯之三：无视营销背景

　　如何改掉这个坏习惯：审视市场表现的驱动力

　　我们通常需要将对创新的看法扩展至消费者KPI以外。从来没有设计出一项消费者测试，可以或者应该用于根据某一项评价来指导大手笔投资决策。

　　当我们着手研究数据库并审视研发结果时，会发现还有些销售潜力以外的事情与良好的市场表现相关联。事实上，这其中有一个完整的SCALE(SCALE由益普索专为金融服务、耐用品、科技用品、健康用品和非快速消费品的创新而开发。而针对快速消费品，我们有一个特定的创新表现框架来甄别成功的驱动力)。

　　利用SCALE预测创新在市场中的表现

　　尽管销售潜力(SALES POTENTIAL)是预测市场表现的关键所在，但是仍然必须考虑其他驱动力。

　　我们必须审视传播(COMMUNICATION)，也就是如何才能清晰、简单地讲述自己的故事。创新成功与否，往往取决于能否挑选最佳的传播渠道。最佳传播要做到简单、专一、专注和有效。Kinect是创新的绝佳典范，它拥有一句简单而强有力的广告语：“你就是遥控器”。

　　下一个是受众(AUDIENCE)规模和可寻址能力—是否有一个足够大的目标市场，你能否确定并覆盖这个市场?任天堂在这方面是一个赢家典范，因为任天堂刻意地努力吸引广大的非游戏玩家。

　　真实的创新必须设定长期(LONG-TERM)目标。这个目标应该是可持续的，应该有明显可能的新收入来源，比如下一次产品线扩张或下一个交叉销售机会，比如一项作为附加服务敲门砖的服务。

　　最后，创新应该具有一个竞争优势(EDGE)。也就是说，不仅具有使其与众不同的特质，而且也具有使其引人瞩目或非同一般并能够维持竞争优势的特质。这些品牌不仅能够脱颖而出并占据主导地位，而且还会引发大讨论，吸引消费者和媒体的注意力。它们基本上都是自我推销。红牛、Square和Nest都是具有竞争优势的创新的绝佳例子。

　　改掉坏习惯：用新方法处理你拥有的数据

　　创新研究发挥的作用是创新的推进者，而非其阻碍。凭借我们的研发成果和经验，我们希望帮助客户发掘出并非显而易见的创新，使这些创新能够刺激他们的企业发展，开发出能在市场上长期独树一帜的产品，并避开不具有可持续性的跟风产品—这些产品可能已经存在于竞争对手的工作中，这些公司要么研究工作不顺利，要么完全没有开展此类研究。这通常意味着改掉坏习惯，采纳新方法来使你的研究工作更好地为你服务。【转载务必注明：世界经理人-品牌频道-www.dglianan.com】