在全球经济危机重创中国鞋类出口的前提下，今年1-4月，山东亨达集团却实现了销售收入、利润较去年同期增长30.2%、30%的佳绩，成为鞋类市场上逆势强劲增长的大赢家。

　　“世界品牌马拉松”模式

　　为什么同在全球经济危机环境之下，不同行业、不同企业却呈现出“冰火两重天”的景象?为什么经济危机对一些企业来说像恶鬼附体般难以摆脱，而亨达却能在危机中觅得发展的战略机遇逆势扩张、强劲增长?

　　我认为，逆势下，亨达能以远高于行业增长的速度快速发展，关键在于准确把握住了鞋类企业参与国内外市场竞争、最终制胜市场的精髓和奥秘：那就是企业参与市场竞争犹如一场国际马拉松大赛，最终的重负并不取决于暴发力和速度，而是在百米冲刺的速度和静如止水的耐心节奏间的巧妙平衡。竞争对手较劲的不仅仅是速度和耐力，更是智慧和意志的角逐。

　　有经验的马拉松赛手，尤其是最后的冠军，都掌握着这样的规律和技巧：最初的15公里一定要慢，主要是调适身体和心情到最佳状态;其后的15公里要保持竞争心态的平静，并将注意力、体力进行高度聚焦与集中;最后的12公里多路程，是整场马拉松比赛最关键的阶段，必须竭尽所能进行最后的冲刺，才有可能在终点取得全面领先和最终的胜利。

　　亨达集团“世界品牌马拉松”模式

　　在亨达过去25年的发展历程中，董事长王吉万深谙马拉松比赛的奥秘，以塑造百年品牌、世界强势品牌作为企业的远大发展目标，不仅准确把握了企业参与市场竞争的快慢缓急的节奏，还以高度的战略艺术发展和完善了企业的竞争发展模式，规避了企业发展中“短视症”、“急躁症”、“资源消耗症”，让亨达走上了一条志在塑造鞋业国际强势品牌的差异化发展道路。

　　放松调适阶段：夯实产业发展根基

　　从1984年创业到1993年的10年间，是亨达“世界品牌马拉松”模式的放松调适阶段。也可以说是亨达了解市场、试水市场、参与市场的初始阶段。

　　1984年，忽如一夜春风来，国家经济体制改革为中国市场经济打开了大门，亨达以一台缝纫机、860元资金和十几个工人开始了艰苦的创业起点。在当时，只要能生产出产品，到市场上就会被抢购一空。

　　此时，王吉万敏锐地意识到，随着市场经济的放开和更多的企业参与竞争，这种供不应求的局面早晚会改变，只有那些坚持过硬产品质量的企业，才能够赢得消费者的好口碑，才能够在未来的竞争中取胜。为此，王吉万亲自负责产品的质量监督和评估，对钉鞋跟、剪裁鞋样等关键工序严把质量关。正是这种视产品质量如生命的超前理念，让亨达在市场上树立了良好的质量信誉。

　　有了坚实的产品质量的基础，王吉万尝试着把他的鞋冠以“青岛皮鞋”在市场上销售，同样的款式，同样的皮鞋，国有大厂的卖80元一双，而亨达鞋卖100元一双，销售量仍然是国有大厂的2倍以上。

　　经过准备、试水和主动参与市场竞争，亨达不仅建立了强大的质量管理体系，更掌握了市场竞争的规律。在这个阶段，亨达通过狠抓产品质量管理体系建设和市场规律的探索，为第二阶段发展打下了牢固的根基。

　　聚焦整合阶段：借力核变产业势能

　　1994年至2003年，是亨达“世界品牌马拉松”模式的聚焦整合阶段。也是亨达集团聚焦鞋类产业主业、实施品牌化经营的阶段。

　　20世纪80年代末，王吉万到工商局查验并注册商标时，发现“亨达”商标已经被别人注册了。王吉万尝试将“亨达”改变成新的商标，却发现一个异常残酷的现实：同样款式的鞋，同样在百货大楼柜台销售，同等质量，同等价格，一字之差，消费者却不再买账，产品无人问津。商标被抢给王吉万当头棒喝，王吉万认识到：必须聚焦有限的资源，开始培育真正属于亨达自己的强势品牌。

　　20世纪80年代末，亨达不惜花费30万元巨款，将“亨达”商标重金赎回。1995年，亨达聘请王刚、孙悦做企业的形象大使，并首创在中央电视台进行品牌宣传。这些创举让“亨达”迅速成为家喻户晓的著名品牌。

　　自2002年开始，亨达在营销管理上进行变革，先后和广州、温州、成都、泉州等地的企业实现了多种形式的合作。在销售渠道方面，以亨达品牌为龙头，通过自营、合作、加盟等多种形式整合、拓展市场营销渠道，形成了3000多家专卖店和店中店。

　　王吉万深知，企业在快速发展中的资源永远都是有限的，要使企业获得更快、更好的发展，还必须整合来自世界尤其是西方发达国家、世界级品牌鞋类企业的优势资源，从合作中学习其优秀的工艺技术、新产品研发与市场拓展、服务等理念。2002年，法国国际品牌集团向亨达抛出了橄榄枝，亨达代理了“阿迪丽娜”、“动力足”两大国际品牌，实现了研发与销售一体化国际运作。此后，世界最大服装女鞋品牌九熙(NINE WEST)与亨达达成合作。随后，美国“派诺蒙”、德国“英柯兰”、日本“三菱”、韩国“三星”等世界一流强企业纷纷青睐亨达，先后与亨达建立了战略合作关系。