人无我有、人有我新。要打造独一无二的卓越品牌，说白了就这一回事。这也就是为什么对于同样的产品或服务，人们会有所偏爱、有所选择和有所取舍。如今的市场状况是，商品类别里充斥着太多大同小异的产品，差异性和独创性丧失殆尽。一位消费者虽然比较偏好可口可乐，但没有可口可乐时，也同样能欣然接受百事可乐，有时候，他两种可乐换着喝。当两个或两个以上品牌对消费者而言可以被相互替换，而不是不可取代的时候，这便是所有品牌所面临的难题。如同巴里施瓦茨在《无从选择：为何多即是少》中所写道的：“……随着可供选择的产品数量不断上升，多种选择权的负面效应开始显现。可选择的产品越多，负面效应也越大，直到我们不堪重负。在这点上，选择权不是被解放，而是被削弱了。”
所以，无论哪一个品牌，最怕人云亦云、缺乏个性。一旦它的独特性不再，所传达的信息也是模棱两可或平淡无奇，那么，它将逐渐被消费者遗忘直至退出市场。“大多数新产品遭遇失败是有原因的，同类产品大多如出一辙。由于不敢冒险标新立异，很多产品从投产伊始到黯然退出，都是仿效型品牌。”弗朗西斯凯利三世和巴里西尔弗斯坦在《抢跑品牌》中认为，品牌采取效仿或中庸的策略，最终会因为亦步亦趋、千篇一律而失去特色，即使斯狂轰滥炸的促销信息到天花乱坠的公关营销，然而“现实却是，仅仅寥寥可数的品牌能对消费者产生较为持久的影响”。市场没有饱和，饱和的是没有创意、新意的“差不多”品牌，所谓“学我者生，仿我者死”，《抢跑品牌》要说的其实也就是这些道理。
当然，“抢跑品牌”不过只是一种措辞，它实则讲究“为满足现在消费者的需求，品牌必须别具一格、出奇制胜”。换言之，那些千人一面、千篇一律的品牌注定成不了抢跑的品牌，因而难免遭到淘汰。事实上，在各类产品或服务中，永远只有一小部分品牌才能成为抢跑品牌。“抢跑品牌都勇于冒险，敢于牺牲，不断提炼品牌真理，力求出类拔萃。”若按照弗朗西斯和巴里在书中的标准，咖啡业里星巴克算是抢跑品牌，因为它赋予了这个行业新的意义;在电脑制造业中戴尔电脑算是抢跑品牌，因为它成功地采用大规模定制方式，并实现了电脑直销;在航空业中捷蓝公司是抢跑品牌，因为它颠覆了业内的定价模式，还为乘客提供卓越的服务和意想不到的好东西，譬如皮座椅和卫星电视……不难发现，不管在哪一个行业，抢跑品牌总是跟本行业已然普遍、共识、主流的东西有所区别。差异化竞争，力求脱颖而出，更贴近客户需求——尽管不同的抢跑品牌有不同的抢跑策略，但有些是万变不离其宗的。
在书中，作者通过对不少抢跑品牌的案例解读，提出了普通品牌发力抢跑的十大法则：做出承诺、大做广告、老板撑腰、整合不懈、自知之明、勇于冒险、以赢自动、推陈出新、打造特性和投资保命。对此，我们不妨可以这么理解，这些抢跑品牌之所以能成功，无非是基于以下三个原因。第一，大多数抢跑品牌的成功基础是它们的独树一帜、鹤立鸡群。这种风格可能是优良的产品性能或独特的产品优势，也可能是独特的定位、独特的产品环境、独特的产品包装或是独特的销售渠道。无论是哪一种，一个抢跑品牌必须明确地把自己同竞争者区分开来，并且这种区分可以通过商品销量、市场份额或品牌价值清晰地展现。第二，广告对品牌抢跑能助一臂之力。不要过分看重广告，更不可小看广告，一个恰当好处的广告往往能打造出一个抢跑品牌出来，如脑白金。第三，每一个抢跑品牌的背后都有一个为共同目标奋斗的团队，还有一位卓越的领导者。这支团队通常由公司内部的品牌营销人员和广告公司的无数员工组成，他们彼此之间密切合作、相互尊重、分享资源且对创造抢跑品牌拥有共同的激情。正是这些为品牌创造了一飞冲天的动力。
不过话说回来，成为抢跑品牌并非轻而易举。《抢跑品牌》一书给出的若干建议也只是一种方向上的指引。市场环境千变万化，品牌之间竞争激烈残酷，媒体渠道的火并也愈演愈烈。在这种情况下，要打造一个抢跑的品牌难度之大可见一斑。但问题关键不在这里，重要的是你有没有想让品牌独树一帜、不同凡响?
【美】弗朗西斯凯利三世、巴里西尔弗斯坦：《抢跑品牌》，中国人民大学出版社2007年10月第1版，定价：38。00元。
二〇〇七年十一月二十九日
