陕西某商贸公司运作了当地某知名品牌的一个买断品牌，由于竞争激烈，虽然在2004年就开始运作了。这几年主要运作陕西本省市场，对外地市场也有些投放，但力度不太大，总是有一些顾及，担心省外与省内市场无法兼顾，害怕顾此失彼。而要想取得突破，外省市场的开拓是必须的，而且省内市场该品牌其他买断产品的竞争已经日趋激烈。该公司处于一个发展的十字路口，如何调整公司适应这种战略?如何做哪些前期准备工作呢?

　　目前中国的快消品市场竞争异常激烈，各品牌、各档次、各包装的产品种类众多。沿用著名经济学家郎咸平的话说就是中国目前存在的市场投资机会已经很少，大多数产业处于重复、低层面的竞争状态。高度的竞争带来企业利润的低下，企业想突破规模瓶颈、利润瓶颈是何等的艰难。特别是在一些进入门槛比较低、退出障碍不大的行业竞争尤其激烈，例如现在盛行品牌买断(或0EM)模式下的行业。

　　本案例中的陕西某商贸公司(简称S公司，下同)正是处于这种高度竞争的行业。S公司早期通过品牌代理或品牌买断，在本省开辟了一些市场，并取得了一些不错的业绩，但随着营销环境的变化，S公司就出现了“在本省面临激烈的竞争，希望或者被逼迫去拓展外省市场”的构想。S公司面临“不忍心根据地市场一点点丢失，又无把握到外省攻城掠地”的艰难境地，我们认为，在这种可能关系公司生死转折的关键时刻，S公司更应该认真思考一些问题。

　　一、是要拓展外省市场，还是要固守本地市场?

　　不难看出，S公司运作本地市场是有一些优势的。例如S公司业已形成的市场基础、特殊的人脉关系、属地管理及配送优势等，更重要的是买断品牌属于本地生产的名牌产品，这种独有的产地情结是外地品牌不具备的。

　　到底自己买断的品牌在本省处于什么样的竞争地位?买断品牌拥有的市场份额、产品覆盖率如何?竞争对手的状况又是如何?竞争对手靠什么赢取份额的?是短期行为还是长期战略?整个市场容量还有多大的增长空间?各品牌份额是否已经很稳固?……，所有这些问题，我建议S公司的领导和职业经理人认真调查、研讨，在分析数据的基础上可能会清晰自己的战略思转摘于路。

　　因为，根据营销理论及实践，成熟的产品在现有市场拓展的成功性更大，投入的资源也更少，营销效率也是最高的。如果S公司的市场占有率和覆盖率已经很高，确实到了增长的瓶颈或者说边际效益已很低了，那可以考虑开拓别的市场;如果是因为自己的市场没有做扎实而给予其他品牌机会而导致的市场下滑，我个人认为还是利用自身优势，先把市场做精做透。因为，越是精耕细作的市场越是稳固，越是占据消费者的心智资源，竞争对手越难进入，进入的成本越高。如果你的市场份额位居第一，你就拥有长期难以撼动品牌领先优势;如果你份额超过30%，你的市场就相当的稳定;如果你的占有率排名在3名之外，你仅存的市场份额也是非常容易被抢去的!

　　如果你在本地市场都不能做大做强，那又怎么保证你到异地它乡就能成功呢?

　　其实，在聚焦区域市场战略下很多企业也取得了成功，因为企业的资源都是有限的，与其广种薄收，不如精耕细作，这是市场检验后的真理。例如东北黑土地酒也曾经在河南省内取得非常的成功(04年销售额超4亿元)，山东琥珀啤酒在安阳市场也很成功(04年销售额过亿元)。所以，聚焦本省市场也许是S公司目前最好的战略选择，关键是如何打败竞争对手，获取市场份额上的绝对优势!把守市场比攻打市场更难，不好好把守市场只想攻打市场的企业只能做很辛苦的游牧部落，不可能拥有长期稳定受用的专有领地!

　　当然，也有一些区域扩张成功的案例。中原某饼干企业原来只是广东一家饼干厂的区域代理商，聚焦于中原地区，很短时间内在本省做出了规模，然后又向外地扩张，短短几年，把原来代理品牌的饼干厂也收购了过来，目前发展成为全国知名的饼干企业。国美电器也是从一个小经销商、一个小门店开始的，通过不断扩张，目前变成了中国家电零售业的老大。所以，是否扩张，关键是看有无成功的业务运作模式和市场拓展模式，现实营销环境，资源的拥有状况，以及必要的市场机会和运气。

　　如果S公司已具备成熟的业务拓展模式，本省内市场已非常成功，我认为也可以考虑省外拓展问题。S公司真正能把省外市场做好，既有利于扩大市场规模，提高获利能力，又可能对本省市场形成保护，取得相得益彰的增益效果。但拓展省外市场也绝非容易事，S公司同样需要做好精心准备。