不要贸然踏入自己陌生的领域
    
    作为我国的传统民族品牌，茅台酒已被大众所认可，国酒茅台的地位已经被国人所熟知，就其悠久的历史文化我们暂且不谈，在中国近现代史上的美誉和佳话就足以让您惊叹不止，外交酒、政治酒、文化酒，就是对它的高度概括；中国茅台可以说是中国白酒的脊梁，它不可复制的个性化风格是其经久不衰的核心竞争力，也是凭借这一点核心价值走到了今天，并成为中国影响力最大的白酒品牌之一。今天的茅台已经在中国白酒行业树立起了标杆，他在管理、营销、战略方面的创新思想也已相当成熟，中国股市上的‘茅台现象’——稳居中国第一高价股的宝座，这足以说明它在资本运作方面的能力和品牌的感召力；另外它在世界蒸馏酒领域也具有相当精干的技艺。
    
    然而，今天的茅台却选择了进入红酒产业，对于茅台葡萄酒并不被茅台的消费者们所追捧，其销售业绩也不容乐观，是什么原因导致的呢？茅台介入葡萄酒让我想起了可口可乐公司当初在葡萄酒产业上拓展的失败，同样，娃哈哈介入儿童服装和玩具行业，以及五粮液介入电脑显示器产业，全以失败而告终，其原因就是不能利用它原有的技术和资源进行转移和共享，而要实现技术的转移和资源的共享就必须保证两个共享单元之间有一定的关联性，茅台是传统蒸馏酒的生产企业，现在所涉及的葡萄酒行业是自己较为陌生的，而且在技术和资源的利用方面是不能转接的产业，可以看出茅台就是为了发展壮大自己，是在抢市场，将茅台走进不同品类的产业当中去，让不同类别的市场都有茅台的身影，从而解决茅台主业的供不应求问题并赢得利润的最大化，这已经是大多数企业选择的道路，而往往大多数人都选择向左走的时候，你就得向右走，因为机遇并不在于盲目的跟从，因此，必须改变一味的追求市场和销售量，回到品牌的维护和整合上来。
    
    多元化必须以行业吸引力为基础
    
    在中国葡萄酒市场上有大家熟悉的张裕、长城等大品牌，他们已经建立起较为全面的市场运作机制和具备了一定的品牌影响力，茅台一但介入就成为了他们的竞争对手，相比较而言茅台是不具备优势的，首先从技术和专业化程度上讲是没有优势的，行业的吸引力主要是指你所涉足行业的消费者是否感性趣并能够去接受你产品，其次是你在这一行业中竞争力的评估，茅台葡萄酒的竞争力就在于它能共享“茅台”这一品牌，然而，这种共享活动却削弱了品牌的竞争力，即损害了企业在差异化方面的优势，这不但不能实现有效的品牌共享反而影响到了品牌形象，为实现多元化战略而损害企业在差异化方面的优势是决不明智的举动。
    
    最近得知茅台昌黎葡萄酒厂更换了老总，就是为了扭转公司业绩下滑的局面，并决定在河南郑州建立葡萄酒的营销中心，将葡萄酒与茅台酒实行捆绑销售，估计市场价格定在800元~900元的价位，这是厂商惯用的营销方式，给人感觉就是在促销，在现如今茅台酒供不应求的市场背景下，出现这样的营销举动，这不是显然挑明了茅台葡萄酒销售业绩不好这一现实问题吗？是在用葡萄酒去填补茅台酒的市场空缺，从而扩大葡萄酒市场份额，捆绑销售就是前期的引导消费，为后面的市场扩张打好基础，这让我们感觉到茅台已经被夹在了中间，苦苦的挣扎，进退取舍难以决断，正当今天的茅台葡萄酒走得还不算太远，市场影响力还不够大时，茅台就应该早点放弃这一产业，也就是说我们在多元化的道路上，要有所为有所不为，“不为”就是为了更好的有所作为，当你做得不如竟争对手好的时候，做一定的放弃才是企业明智的选择。包袱总是越少越好，不要让包袱成为你前进的绊脚石。
    
    坚守主业，打造国际化的茅台
    
    坚守主业就是要将企业的核心品牌做大，作强，因为它会为企业带来持续的竞争优势，酱香型是茅台的核心价值，茅台应把握的大方向就是如何做成世界第一酱香型蒸馏酒，从国际市场的角度去构建茅台的营销网络和客户服务文化。要想让茅台真正成为中国的名片，就要将茅台打造成为世界一流的酱香型白酒，而不要品类繁多的系列产品组团进军世界市场，如果那样做是相当危险的，因为名片是不能给人有模糊感的，国际国内两个市场有着想当大的差别，要走国际化就要对不同国家的文化，生活习惯，地域风俗等要加以理解并融入到整个销售网络和客户服务文化中去，对于茅台我跟强调客户文化的构建，因为这是茅台国际化的要求，也是其真正走向世界市场的突破口，国酒文化的宣传对于外国人来说是不管用的，他们没有传统中国文化的积淀，无法深刻理解你所说的国酒文化，但是茅台在他们的记忆里很像法国的路易十六在中国人心中的记忆一样有些模糊感，或许身为世界三大名酒之一的茅台更为清晰一些，因此在宣传上不能以单一的文化渗透作为营销的主要方式，学习国外优秀的客户服务文化并(全球品牌网) 融入中国文化的内容去做大国际市场才是国际化的茅台应坚持的方向，并在产品的推广方面以构建满意的客户服务文化为中心。中国企业要想走出去就得在服务上做文章，服务问题是中国企业的通病，中国企业所强调的企业文化往往是产品文化、管理文化等，却忽视了服务文化的构建，未来的中国企业就得向这个方向发展，未来中国企业之间的竞争将会是服务质量的竞争。
    
    国际化的茅台需要多元化的产品作为支撑，但是不能盲目的去拓展，采取并购品牌的战略是最直接和最有效的方式，它即不会损害差异化的竞争优势，又增强了企业的实力。帝亚吉欧就是采取了这样的战略，在短短的十年里就成为世界第一洋酒帝国，今天的国酒茅台面临的最大问题就是没有足够的酒去供应市场，这是企业的一大损失，为了填补损失就得强强联合，不然企业的优势不能凸显出来，茅台啤酒，茅台昌黎干红葡萄酒，茅台不老酒，这些子产品所属公司在同行业中规模一般，销售额具我所知没有一家做到前五名，起点底了你是没法跟别人相竞争的，茅台葡萄酒可以说就是茅台的一个怪胎，我想国际市场也不会认可，我还不知道有没有威士忌葡萄酒、白兰地葡萄酒，但我知道它们还没有在国际市场上流行起来，以打造中国名片的为目标的茅台更应该坚守核心产品的国际化道路。
    
    1981年，韦尔奇刚刚走马上任的时候，通用电气公司有300多个产品事业部，广泛的业务范围使得通用电气感到应接不暇，并且影响到公司的主业，也打击了公司的士气。针对这种情况，开始了大刀阔斧的改革。他为公司定下了一个目标，那就是要让通用电气公司的没一项业务在行业内都数一数二，否则，就将它们卖掉，到新世纪初通用电气已经关闭或者了上百个业务部门，其中包括变压器、电线电缆、空调、石油公司以及贸易公司等等。将这些出售其他业务部门换来的钱用于全力打造核心业务部门，并一直兴盛到今天。这个案例就是在强调培育好核心业务是企业多元化经营的前提条件，不能总是对什么业务都感性趣，而什么都做不强，做不大。
    
    携手大企业集团是茅台走多元化战略的出路，当然不是唯一出路，强强联合，互利共赢是最有效的发展态势，把握好茅台这面大旗，坚持走差异化道路，走出一条清晰的财富之路，占领国际高端市场，真正成为一张中国通向世界的名片！