研究蒙牛的人也很多，关于这方面的书籍也很多，但是更多的东西是在探究技术层面的问题。我个人认为，蒙牛的成功虽然表现在技术层面的成功（也是大家都能看到的成功如产品、活动、事件营销等），而实质上是企业思维的成功。非常可惜的是，我们的企业家更多的关注的是蒙牛的辉煌，而没有关注蒙牛企业的企业思维。如果我们过多的关注蒙牛在技术层面的成功很容易让我们的企业、我们的管理者陷入一种误区，毕竟每个企业所处的行业是有差异的，每个企业的历史是有差异，每个企业面临的具体情况也是有差异的。工具和技术是中性的，缺乏思维支持之下的技术手段很难发挥出作用。蒙牛的管理学自海尔，而学海尔的企业有很多，做过oec管理的企业也很多，但是发挥作用的企业有几家呢？蒙牛有这样的名言：学我者生，似我者亡。仔细想想还是相当有道理的。

　　我认为，真正应该向蒙牛学习的是企业的老板，而不是企业的员工。企业的老板真正应该向蒙牛学习的是企业的思维，而不是具体的技术手段。我根据个人的粗浅的理解，简单谈一谈老板真正应该向蒙牛学什么。

　　1、 对经营的态度——分享利益，分担风险

　　其实分享利益，分担风险的理念并不复杂，但是真正的执行起来却有一定的压力。蒙牛由于企业运营体制的关系，在创业之初就比较好的处理了这些关系，基本上解决了企业产权和分配制度两大难题，手段其实并不特殊，股份制而已。蒙牛也多次经历产权结构的变更，而每次几乎都是顺理成章的，这些顺利的背后就是企业对于利益链的深刻考量。

　　曾经有人这样评论蒙牛的管理：苛而不暴。不论是蒙牛的客户、蒙牛的员工、蒙牛的供应商都会对蒙牛的管理有相当大的意见，因为管理是比较苛刻的，标准是非常严格的。在蒙牛的经销商管理之中，有一项非常有意思的规定，就是关于主动叫罚款的规定——自罚（主动承认错误，能少损失一点）。能够支撑起这种管理标准的就是蒙牛的经营态度，分担风险，分享利益。

　　对于很对企业而言，分担风险是都希望的，分享利益是都不希望的。因为要分享利益，蒙牛可以让二十几岁才出校门的大区经理一年拿几十万；因为要分享利益，蒙牛可以让客户当企业的股东；因为要分享利益，蒙牛可以让国际投资者卷走十几亿。因为分享了利益，蒙牛的员工可以拼命的工作；因为分享了利益，蒙牛的客户可以在满腹抱怨中苦苦跟随；因为分享了利益，国际投资者可以让蒙牛全身而退。

　　每个老板都应该学习蒙牛分享利益、分担风险的思维和行动，灵活多变的分享方式，坚定不移的分享理念，这是蒙牛与生俱来的大气。因为分担需要技术，而分享需要勇气。

　　2、 对管理的态度——模式由天才来打造，由蠢材来执行

　　模式由天才来打造，由蠢材来执行，这是蒙牛的诸多名言之中经常让人诟病的一句。而这一句话恰恰说明了蒙牛对于管理的态度——制度大于一切，管理的关键是行动。蒙牛确实把这句话想的明白了，真正的贯彻了这样的一种态度。应该说，在中国这样的人文环境中，情、理、法三者之间的关系是比较难以处理的，最难处理的就是人情的问题，人情往往让辛辛苦苦建立起来的标准毁于一夜之间，人情往往让制度流于纸面纸上。在蒙牛这么大的企业之中，不可能不存在亲缘等方方面面的关系，但是蒙牛相对于其他企业比较好的解决了这样的问题。

　　蒙牛有一个经典的理论：拴驴理论。企业辛辛苦苦建立起来的系统、制度、规范、标准就像瓷器一样，虽然很美丽，但是也很脆弱，很容易就被打碎了。企业必须要承接或者解决的一些人、一些事是客观存在的，既然存在就需要被限定在一定的范畴之内，驴是杀不掉的，但是得拴起来。

　　正是有了这样的管理认知，正是有了这样的管理执行，蒙牛才有底气说出这样的话：模式由天才来建立，由蠢材来执行。只要处理好管理当中的各种关系，平衡好相关的利益分配，建立起相关的工作标准，标准明确，执行有力，这件事情就谁都能做，真的在一定程度上达到了“求之于势、不择于人”的管理至境。这也是为什么20多岁的年轻人就能当厂长、大区经理的终极原因。而这一切，都源自于蒙牛的管理层对于企业行为的深刻理解，在于不遗余力的拴驴行动。