为什么这样说呢？因为目前几乎所有的企业都基本处于以销售为导向的状态，所谓以销售为导向的基本标志就是：每年的销售指标是由销售人员承担的，各大区经理每人背负着一定的销量，而且每年都被要求增长10%-30%不等，完成不了指标，年终奖就拿不到。而品牌管理模式，销售目标的实现， 主要责任在品牌经理的头上。

　　一个年销售额在七个亿人民币的企业老总曾对我说：“品牌管理搞不起来，主要是因为中国没有真正的品牌经理。”一位在外资公司工作过许多年的市场经理说：“中国企业包括合资企业从骨子里就是个人英雄主义（封建主义）与投机主义的结合体，根本不具备品牌式管理的土壤。”

　　到底是土壤不好，还是种子先天不足呢？

　　通过对近千家企业的了解，我认为在中国品牌管理难于实现，最主要的有以下三个障碍：

　　一、 以销售为导向的经营模式

　　大多数的中国企业都是在近十年里由小到大发展起来的，许多企业都过过穷日子，而且大都已经穷怕了。因此在艰苦时期养成的经营习惯已经根深蒂固地存在于每一个创业元老的思想里。这种思想是什么呢？就是“快”。现金流动快，销售成长快，市场成熟快，一句话：赚钱快。什么快，什么就是对。从经营的角度来说，销售工作见效最快，促销、降价、压货，最容易产生销量。一般是四步见效法，一搞定经销商，二进店，三促销，四降价，这四步几乎可以保证有销量。多年下来，实践证明，每年的任务主要是靠销售人员完成，因此以销售为导向的模式几乎是不可动摇的。虽然广告宣传也有效果，但是绝对不如销售努力来得可靠，这是所有企业领导者都深深明白的。而品牌管理听来好听，实际靠不住，所以许多空降的品牌经理通常只有一年的生命周期。品牌管理模式由于不快，不可靠而夭折。

　　二、 品牌管理内涵不清

　　许多品牌经理，对自己工作的定义一般等同于广告经理。我经常听到他们对生产、研发、销售的报怨，许多企业的老总也认为品牌管理就是广告的管理，在招聘人才时，往往只注重宣传方面的才能。而在真正的外资品牌管理型公司，品牌经理几乎就是品牌“总经理”，他要负责解决这个品牌相关的一切问题。他通过交流、说服，将公司中所有力量动员起来为实现这个品牌的目标而努力。这种责任感使他成为品牌真正的主人。许多一般的品牌经理，有些甚至是由外资公司培养起来的，都不明白这个道理，因而使自己成为品牌的附属，通常是可有可无的人。

　　三、 品牌经理对品牌与销售之间的关系不清晰

　　企业经营的目的是赚取利润，每一项工作与投入都应与销售和利润建立明确的关系。如果一个品牌经理不清楚自己的每一项工作是如何并且多大程度上影响了销售，他就无法说服并取信于公司的同事与上级，即使使用一些如品牌资产，品牌形象，品牌好感度，渗透率之类的先进名词也无法长期立足。一个真正的品牌经理必须能清晰地计算出（不是估计）每一项营销工作及投入是如何转化为销售，是多少？这不是高要求，而是基本要求。遗憾的是这种品牌经理太少了。大多数都是只知其然不知其所以然。

　　由以上三大原因看，品牌管理难于实现的主要原因是人才问题，我们确实缺乏高质量的品牌经理。我其实充分相信我们企业的管理者，他们都很有智慧，他们不敢实施品牌管理，是因为品牌经理所说的不可靠，逻辑不清晰，说不服人。

　　既然缺乏人才，最好的办法就是培养。但是我们所说的人才是专业的，不是那些只懂广告有用，而不知如何有用，有多大用的人。也不是那些只管花钱做广告而不管销售结果的人。

　　因此要想真正在企业中建立品牌式管理，人才培养概括来讲可以分三个步骤：1、选择企业中综合能力最优秀的人；2、系统的量化管理培训；3、给他一个舞台和一年的时间。这是许多优秀的外资公司培养品牌经理的基本方法。

　　最后，我们为什么要品牌式管理呢？因为只有品牌管理才能保证一个品牌存在超过十年并且赢利超过十年。